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学校强大的执行力,来自5个方面


来源:校长会

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永不失联

日本软银公司董事长孙正义曾说:“三流的点子加一流的执行力,永远比一流的点子加三流的执行力更好。”可见,执行力对于一个企业的重要性。

同理,一所学校要想做优做强,强大的执行力必不可少。执行力是推动学校发展的动力,唯有执行力,才能将学校的办学理念和发展愿景得以落实,从而实现学校的高质量育人目标。 执行力,既是一种短期的应对能力,也是一种长期的坚守能力,是学校发展最基本也是最重要的核心能力之一。

那么,学校工作的执行力从哪里来?

01

从观念认同中来

什么是观念?其实就是一个管理者的底层逻辑,也就是他的价值观是什么,在学校的工作中,他看重什么,倡导什么,底线是什么。在他的心里把什么放在学校管理的第一位,又有哪些东西是不能让步的。那么,什么样的价值观能够得到广泛的认同呢?

我认为是正确的观念,也可称之为“正道之念”,这种正道之念是始终把学校的质量和发展,把学生和教师的成长和幸福放在第一位,作为学校一切工作的出发点,而唯有这种正道之念,才能也必能在学校赢得广泛、长久的认同。

没有观念的认同,就不会有来自于内心的真正的执行力。当然,错误和狭隘的观念也有可能形成认同,但这种认同却可能形成不好的风气,带来不良的后果,比如:唯利是图、拉帮结派、弄虚作假、敷衍失职等。

子曰:“其身正,不令而行:其身不正,虽令不从。”学校管理的本质不是发号施令,学校管理者也别把自己当个官,学校不是权力指令肆虐的地方,而是能达成共识,形成同频共振,讲爱、讲规律、讲常识、讲道理、讲信仰的地方。我想,这就是最基本的观念认同。

02

从结构运行中来

山东广文中学的赵桂霞校长在她的《从结构中寻找动力源:核心素养导向下的学校组织变革》中是这样论述学校的组织结构的:世界上的任何事物都存在着结构,所有事物都遵循着一个相同的法则:结构决定功能。

“能用结构解决的问题,就不用制度;能用制度解决的问题,就不靠开会”,对于一个组织来说,组织结构自带力量。

组织是人们为实现一定的目标,互相协作、结合而成的集体。学校作为一个组织,其体系的设计一般要遵循从文化到战略、再到结构的逻辑。文化回答了我们要办一所怎样的学校、未来发展愿景等顶层设计问题,战略回答了我们将沿着怎样的发展路径抵达愿景,而结构要解决的就是战略落地问题。

我认同上述赵校长的观点,组织结构决定学校管理运行方式是自上而下,或自下而上,还是上下贯通。组织结构决定组织内部是否协调一致,相互协作,互为支撑,稳定坚固。组织结构决定组织决策是否有制衡机制。甚至组织结构本身也是一个整体,需拨冗就简,聚力凝神。

个人认为,组织结构和学校制度是执行力的刚性保证,好的组织结构让执行力的自动化、高效运转成为可能,好的学校制度则是让执行力的运行中有法可依,有矩可循,给予执行者打通阻碍贯彻到底的依据和力量。

03

从质量效率中来

执行力强不是表面看来的上传下达,不折不扣的高效执行,不是不要思考、不允许质疑,无条件服从,执行力本身就自带发展属性,而这种发展属性来自于自始至终对质量和效率的高度关注。

我一直这样认为,学校的很多工作,包括集体备课、校本培训等帮助教师发展和成长的工作,经常不受教师们待见,没有办法持续有效地开展下去的原因,从本质上来看不是执行力不够的问题,甚至执行力越强教师们的逆反情绪越重,因为这样只能让教师们“敢怒不敢言”,委以虚蛇,但是打心底里反感与抗拒,使这些工作完全无效,根源在哪里?

我觉得是我们在做这些工作上没有关注质量与效率,也没能做出质量与效率,因为没有人会愿意参加那些重复的、机械的、低效的,甚至在挑战他们智商的工作。然而,当我们的工作真的能够做出质量,做出效率,做出教师真正的获得感, 我想这样的工作一定执行力高,因为,这些工作就是教师们心甘情愿、自觉自愿完成的,质量与效果赋予了这些工作以价值与意义,也同样给予了高度的执行力。

04

从放权赋能中来

执行力不在于上传下达的直线传递,而是在传递之后,能产生“一石激起千层浪”的深度效应,而这种效果的产生不是极权控制,而在于能够充分的放权与赋能。

好的管理者不是单打独斗,他要带领一支团队,而这支团队又是由各种层级的不同组织和个体所构成,从管理的角度讲,每一个组织和独立的个体都值得被尊重,被信任,他们能否有效、充分地工作,来源于相应的权力的赋予,来源于简政放权后的强有力赋能。如果没有充分的自主权,那么充其量也只能是不折不扣地执行上级指令,而不是在执行中基于主动性的创造性工作。

麦克里斯特尔在《赋能》一书中提到一句话,“如果球员在射门之前需要获得主教练的书面授权,就一定难以赢球。”

“这样的事情其实天天发生在校园里、社会生活中,但是并不被我们关注,没有引起我们正视,因为不会像竞技场那样结果立显。但是这种消耗、低效,对创造性和积极性的磨损,确实天天在发生着,慢慢就把人的主动性给消耗掉了。”李希贵校长在《如何度过领导者的“青春期”?》一文中这样写道。

当然,放权与赋能,需要学校管理者根据团队成员的能力和经验,适度地下放权力,并帮助下属发挥潜能,提供一定助力。

05

从平和激励中来

执行力的好坏,有一点是不能回避的,那就是过程中的评价与激励。我曾在《中国教育报》发表的一篇文章中这样表达评价的重要性:“评价是风向标、评价是推进器、评价是催化剂”。任何工作成效都离不开评价。评价激励的方式是多元的、多样的,而且要始终保持适度及时地跟进。评价是外部给力,根本却在于能激发内部动力。

为什么要在评价激励之前加上一个“平和”呢?我认为,平和代表的是平静与温和,意味着接纳与等待,意味着管理者在执行的过程中,有足够的预判与准备,不会心急火燎,不会急于求成,不会心态失衡失位,有适度的弹性与容错空间。平和的激励更为客观真实,也更容易水到渠成。

执行力是学校工作的一项核心能力,好的执行力是学校内部的“政通人和”,高效顺畅地运转,好的执行力能够催生好的管理,好的质量,给予学校办学和发展的动力保障,是学校行稳致远的最重要倚仗。

当然,关于学校工作执行力的理解与认识,每个管理者都有不同的阐释,这本身就没有标准答案,但需要我们学校管理者不断地去感悟,去实践,为学校发展开创良好的局面。

作者丨 陈江(江西省弋阳县方志敏中学校长,正高级教师,江西省学科带头人)‍‍

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